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Intranet Buch: Vor dem Start - viele Mitwirkende finden

Eine einzige Abteilung kann das Intranet nicht erfolgreich machen. Wer muss von Beginn an aktiv beteiligt werden? Und welche Rolle spielen Zweifler und Kritiker? 

“Wir haben eine Cloud-first-Strategie.”

“Wir sind ein Microsoft-Laden und müssen deshalb SharePoint nutzen. SharePoint ist ja auch kostenfrei für uns.” 

Ich bin ziemlich fest davon überzeugt, dass die meisten Leute, die so etwas sagen, meine Argumente, warum dies keine nachhaltigen Erklärungen sind, gar nicht brauchen. Der Hintergrund ist oft viel banaler: Es sind Ausreden, die andere, viel schwerer wiegende Probleme kaschieren sollen.

Häufig fehlt es im Unternehmen an einer breiten Unterstützung für eine Intranet-Lösung. Und statt eine solche Basis zu schaffen, werden Totschlagargumente benutzt. Diese Ausreden helfen, darüber hinwegzutäuschen, dass es eben an einer gemeinsamen Strategie fehlt. Da kommt es zum Beispiel der IT-Abteilung ganz gut zupass, dass im Unternehmen eben nur Microsoft genutzt wird. Damit lassen sich alle anderen Systeme und Ideen ohne weitere Diskussion abwürgen. Die Cloud-first-Strategie wiederum dient beispielsweise der Unternehmenskommunikation als Rechtfertigung, warum die IT in der Sache gar nicht befragt werden oder mitreden muss. Das Denkmuster dahinter: Wir wollen sowieso alles in der Cloud hosten, weil wir dann nicht mehr so abhängig von der starren IT-Abteilung sind. Machen wir doch gleich eine Strategie daraus: die Cloud-first-Strategie.

Und ja, das funktioniert. Mit einer solchen Politik, mit derartigen Argumenten können Sie im Unternehmen Systeme durchdrücken oder im Keim ersticken. Ich habe das schon mehrmals beobachtet. Ziemlich sicher ist allerdings, dass ein solcher Alleingang, den ein Teil der Organisation unternimmt, nicht nachhaltig ist. Dabei spielt es eigentlich keine Rolle, welche Argumente vorgebracht werden und durch wen.

Nur ein System, das von allen wichtigen Gruppen im Unternehmen gleichermaßen getragen wird, hat die Chance, wirklich erfolgreich zu werden. 

Entscheidend sind in der Regel die Geschäftsführung (also das Topmanagement), die IT-Abteilung und die Unternehmenskommunikation. Wichtig können außerdem die Personalabteilung oder das Marketing sein. In den meisten klassisch geführten Unternehmen wird das System inhaltlich von den drei letztgenannten Bereichen befüllt. Am besten ist es also, wenn alle mit im Boot sitzen. 

Sofern es eine Unternehmenskommunikation im Unternehmen gibt, fungiert sie zumeist als essenzieller Treiber für den Erfolg eines Intranets. Genauso sind IT und Geschäftsführung grundlegend. Stark vereinfacht sagen wir intern: 

Das Intranet gehört der Unternehmenskommunikation. Die IT hat ein Vetorecht.

Als Teil des Intranet-Teams sollten Sie also darauf aus sein, im Unternehmen Konsens für ein System herzustellen. Eine schlechte Lösung kommt zwar nicht so gut bei den Endanwendern an, aber richtig gute Inhalte wirken trotzdem. Sofern dann alle an einem Strang ziehen, ist es vielleicht sogar besser, eine Software aus der Kategorie “noch okay” zu nutzen.

Ein größeres Problem stellen in einem Konzern allerdings die Verschmähten und Übergangenen dar. Damit meine ich insbesondere einzelne Menschen (vornehmlich in Führungspositionen), aber auch ganze Abteilungen. Ein “Not invented here”-Syndrom kann die Motivation der Mitarbeiter, die die Inhalte erstellen sollen, im Keim ersticken. Ich habe es selten erlebt, dass jemand, der nicht gefragt wurde und dem nun eine Zusammenarbeitssoftware übergestülpt werden soll, geantwortet hat: “Ich habe mir jetzt mal zwei Stunden Zeit genommen und eure Software ausgiebig getestet. Die ist wirklich gut. Das Verfahren finde ich zwar echt panne, aber die Lösung ist stark. Und deshalb machen wir jetzt mit. Vollgas!” Die übliche Antwort lautet eher: “Solange ich hier für irgendwas verantwortlich bin, machen wir mit diesem Werkzeug gar nichts. Aber das sagt so bitte keiner. Wir verhalten uns einfach ruhig und inaktiv. Ich weiß, dass Meyer, Müller und Schmidt das in ihren Abteilungen genauso machen. Das Problem sitzen wir einfach aus.” Und schwupp, ist Ihr Intranet-Projekt zu einem Himmelfahrtskommando geworden, ohne dass Sie es wissen.

Wenn jemand in Ihrer Organisation schon so windige Totschlagargumente wie “cloud first” oder “mobile first” bemüht, dann lohnt es sich, die Sache genauer zu betrachten. So ein Intranet tritt nämlich auf die Bühne, um dort die nächsten drei bis fünf Jahre zu bleiben, bevor man offiziell einen Relaunch angehen kann. Und wer will schon nach ein paar Monaten oder einem Jahr einräumen, dass das Projekt ein Flop war und neu gestartet werden muss? Solange also noch nichts entschieden ist, lohnt es sich für das Intranet-Team, aktiv beizutragen, konstruktiv mitzusteuern und vor allem auf Stakeholder und Kollegen zuzugehen, um sie von Anfang an abzuholen, damit diese Abwehrhaltung gar nicht erst entsteht.

Und die gute Nachricht ist: Eigentlich haben alle Unternehmensbereiche Lust auf ein Intranet! Viele Menschen haben nur keine Zeit oder andere Prioritäten. Aber von besserer Kommunikation und Zusammenarbeit, von mehr Effizienz und insgesamt von mehr Wirksamkeit profitieren alle – die einzelnen Menschen, die diversen Unternehmensbereiche und die Organisation insgesamt. Die Sachargumente, die eine Abteilung vorbringt, warum sie mit dem Intranet nun wirklich nichts zu tun haben will, würden mich ehrlich interessieren!

Ich finde es okay, wenn jemand keine Zeit hat oder dazu bereit ist, in seinem Verantwortungsbereich mit den Konsequenzen seiner Inaktivität zu leben. Wenn dies aber darin mündet, dass die Nutzung später offen oder stillschweigend verweigert wird, muss das Intranet-Team einen engeren Kontakt suchen.

Es stimmt schon: Wer ein Intranet in einem riesengroßen Konzern einführen möchte, hat viel mehr Arbeit als jemand in einer kleineren Organisation. Und natürlich können Sie nie alle befragen. Aber erzählen Sie mir nicht, dass Sie zum Beispiel den Betriebsrat “jetzt noch nicht einbeziehen können”.

Ihnen muss klar sein, dass diese Leute schon längst von Ihrem Projekt wissen und dass die Repressalien, die drohen, wenn Sie nicht frühzeitig um Unterstützung werben, umso größer sein können, je länger Sie zögern. Wir haben in Projekten schon Monate auf die Betriebsvereinbarung mit dem Gesamtbetriebsrat eines großen Konzerns gewartet. Was für eine Verzögerung! Man hatte sich “aus taktischen Gründen” dazu entschieden, den Betriebsrat erst ganz am Ende des Projekts einzubinden. Das ist keine Seltenheit. Ob das nun tatsächlich eine gute Idee ist oder nicht, kann ich im Einzelfall natürlich nicht wissen. Aber es hat sich für uns immer wie ein großer Fehler angefühlt, den Betriebsrat nicht von Beginn an zu involvieren.

Es gibt nämlich auch Projekte, die komplett harmonisch und unkompliziert ablaufen, obwohl der Betriebsrat fette Forderungen hat und teils recht eigenwillige Einschränkungen durchsetzt.

Wenn Sie im Intranet-Projekt irgendwie nicht vorankommen und denken, dass es im Alleingang schneller und besser laufen könnte, dann denken Sie besser noch mal darüber nach! Ein guter Freund, den ich für wirklich schlau halte, hat mir mal von einem Phänomen aus Japan erzählt. In den Unternehmen dort gibt es etwas, das Graswurzelpflege (“Nemawashi”) genannt wird. Besonders erfolgreich wird dieser Ansatz bei Toyota betrieben, jener Firma also, die auch als eine der wichtigen Vorreiterinnen des agilen Managements gefeiert wird. Es geht darum, so lange die Wurzeln (des Unternehmens) zu pflegen, dass zum Zeitpunkt der tatsächlichen Entscheidung für eine Sache sowieso schon allen klar ist, was passieren wird. Es dauert daher in Organisationen wie Toyota oft unglaublich lange, bis mal eine Entscheidung getroffen wird. Aber wenn sie dann getroffen wird, geht die Umsetzung wirklich schnell vonstatten.

Ein solches Vorgehen ist ziemlich schlau. Denn solange Sie sich nicht festgelegt haben, können Sie immer noch umschwenken. Aber wenn Sie sich festlegen, ist die Wahrscheinlichkeit für eine breite Unterstützung umso größer.

Denken Sie an die Graswurzelpflege. Nehmen Sie sich Zeit, um alle abzuholen und eine breite Basis an Unterstützern zu suchen.

Es bereitet mir ehrlich gesagt leichte Schmerzen, diese Empfehlung auszusprechen. Denn als Hersteller einer Intranet-Software wünsche ich mir natürlich einen schnellen und unkomplizierten Verkaufsprozess. Das bringt schnellen Umsatz. Auch die ganzen Berater da draußen haben nur dann ein Interesse an einer nachhaltigen Auswahl, wenn sie mit diesem Evaluationsprozess Geld verdienen. Die Software-Hersteller drängen ebenfalls eher zu schnellen Entscheidungen.

Ganz ohne Schmerzen lege ich Ihnen wiederum ans Herz, sofort mit der Nutzung der infrage kommenden Software-Lösungen zu starten, denn die echte Erfahrung ist die beste Entscheidungsgrundlage. Das können Excel-Tabellen und Nutzwertanalysen nicht leisten. Die sind oft sogar kontraproduktiv. Aber wenn Sie sofort mit einem Test beginnen, heißt das ja nicht, dass Sie gleich mit allen Mitarbeitern zusammen testen. Wenn zunächst nur Ihr Intranet-Team eingebunden ist, passt das schon. Fünf bis zehn Personen sind völlig ausreichend.

Das Social Intranet

Zusammenarbeit fördern und Kommunikation stärken. Mit Intranets in Unternehmen mobil und in der Cloud wirksam sein.

Virtuelle Zusammenarbeit in Unternehmen: Social Intranets als digitale Heimat 

Nie zuvor wurde die Unternehmenswelt so sehr von Cloud-Software und Spezialanbietern überrannt wie jetzt. Es gibt so viel Software, dass es immer schwieriger wird, den Überblick zu behalten. Umso wichtiger ist es für die Zukunft von Unternehmen, einen Ort der digitalen Zusammenkunft zu haben. Einen verlässlichen Heimathafen, sinnvoll vernetzt mit den zahlreichen anderen Systemen. Eine Möglichkeit, sich einfach und schnell zu orientieren, die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen und die Zusammenarbeit effektiver zu gestalten.
Dieses Buch verrät Ihnen aus langjähriger Erfahrung heraus, wie das heute schon geht und welchen vermeintlichen Trends Sie lieber nicht folgen sollten.

Über den Autor

Martin Seibert war 17, als er das Softwareunternehmen Seibert Media gründete. 24 Jahre später hat es knapp 200 Mitarbeiter und macht 35 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Seine Begeisterung für Technologie teilt er seit vielen Jahren in YouTube-Videos – und jetzt auch in seinem neuen Buch über Social Intranets.


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Kurzlink zu dieser Seite: https://seibert.biz/intranetbuchmitwirkende

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